A disparidade salarial é muitas vezes referida como uma média. Mas as médias não explicam o desempenho de uma organização. O importante não é quanta diferença, mas até que ponto ela aumenta e que decisões a apoiam. A Radiografia da Mulher no Trabalho 2026, elaborada por Buk com dados de mais de 1,15 milhão de funcionários Chile, COLÔMBIA, México sim PERUmostra que a disparidade salarial não ajustada no Peru atingirá 11,9% em 2025. A nível regional, a média é de 16,9%, equivalente a 297 dólares por mês para os homens. A diferença não ajustada é a diferença média direta entre os rendimentos mensais dos homens e das mulheres, sem controlar a localização, o setor ou a antiguidade. Não determina a causa, mas mostra os resultados produzidos pelo sistema à medida que foi criado.
Na região, o contraste é amplo: Chile 24,4%, México 16,6% COLÔMBIA 5,7%. PERU Está longe da média regional, mas longe do equilíbrio. Dados isolados podem parecer medíocres; seu comportamento interno é mais relevante.Estudos mostram que o fosso entre os escalões de rendimentos mais elevados e as posições de liderança está a aumentar. Numa média regional, isto variou entre 16% de cargos sem responsabilidade de equipa e 18% de cargos de liderança. Da mesma forma, aumenta de 14,3% dos trabalhadores de baixa renda para 19,7% dos trabalhadores de alta renda.
O padrão é consistente: à medida que a precisão aumenta, a distância aumenta. No nível do trabalho, os salários costumam ser padronizados. À medida que você avança, aparecem bônus individuais, bônus variáveis e decisões incontroláveis. É nesta posição que o sistema permite maior espaço para a diversidade.A pesquisa correlacional elimina explicações convencionais. Mulheres e homens pedem aumentos na mesma proporção (38% vs. 36%), e o seu sucesso em solicitá-los também é comparável. As transações internas por si só não explicam a lacuna.
O ponto importante aparece anteriormente. Estudos anteriores mostram que as mulheres negociam salários mais baixos quando aceitam novas ofertas de emprego. Se o salário inicial for inferior, cada reajuste subsequente será baseado nele. As diferenças nem sempre surgem nas decisões visuais; montado desde o início.
Em PERU itens adicionais aparecem. Com uma diferença de 11,9%, o país apresenta o menor nível de desigualdade percebida entre os quatro avaliados. Apenas 13% das mulheres e 7% dos homens discordam de que homens e mulheres recebam remuneração igual para as mesmas funções. Nas médias regionais, a disparidade é maior. A lacuna entre a existência e a baixa percepção do problema é uma combinação complexa. Quando as avaliações internas são boas, as revisões são desperdiçadas. Os sistemas podem fazer uma diferença que é invisível para quem os dirige.
O mesmo se aplica à promoção e ao desenvolvimento. Mais de 80% relatam que o desempenho é considerado uma promoção, mas os homens – especialmente na liderança – demonstram mais confiança nesse sistema do que as mulheres. Além disso, apenas 55% das mulheres relatam estar satisfeitas com a sua promoção, em comparação com 60% dos homens. Para o reconhecimento de um trabalho bem executado, a diferença é maior: 38% contra 46%. Soma-se a isso a lacuna de formação no setor de renda média – área que define quem fica com a liderança -: 39% das mulheres receberam formação no ano passado, em comparação com 47% dos homens. Em áreas estratégicas como a transformação digital e a inteligência artificial, a contribuição dos homens é maior. A falta de habilidades de pensamento crítico reduz as chances de promoção futura.
O problema é estrutural. A disparidade responde a três dinâmicas combinadas: diferenças nos salários iniciais, maior discrição nos níveis mais elevados e acesso a formação estratégica no meio da pirâmide.Do ponto de vista executivo, a questão não é se a empresa se define como meritocrática. A questão é se você pode comprovar isso com métricas divididas por nível, percentual de receita e componentes variáveis.
A redução da disparidade requer intervenção no local de trabalho: medição dos salários iniciais por género, monitorização de remunerações e bónus variáveis, fixação de salários em níveis mais elevados e redação de critérios de promoção. As diferenças são corrigidas com um sistema que reduz a precisão e permite corrigir os desvios antes de combiná-los.
