Enquanto a primeira neve de Novembro cai em Älmhult, a pequena cidade sueca onde a IKEA nasceu na década de 1940, os gestores do maior retalhista de mobiliário do mundo reúnem-se para a sua reunião anual sobre produtos, preços e prioridades.
Sob a bonomia sob as luzes escandinavas e a conversa sobre “colaboração”, havia um sentimento de urgência. A marca de renome mundial com o seu clássico logótipo azul e amarelo está a atravessar um dos períodos mais difíceis dos seus mais de 80 anos de história: vendas estáveis, aumento dos preços da madeira e concorrência feroz de mercados online como Amazon.com, Temu e Shein. Os lucros da proprietária da franquia global Inter IKEA caíram 26% no ano encerrado em 31 de agosto, depois que ela cortou os preços para se manter competitiva.
“Os consumidores querem valor, confiabilidade e velocidade, e estão dispostos a mudar de loja para obtê-los”, disse Clarisse Magnin, sócia sênior que lidera a prática de clientes e marketing da empresa de consultoria McKinsey & Co. “O mercado está mudando o jogo.
Dentro da IKEA, que ajudou a criar uma indústria moveleira de US$ 20 bilhões em todo o mundo, ocorreu um exame de consciência. O fabricante da adorada estante Billy e de produtos com nomes difíceis de pronunciar e ricos em consoantes, como Fyrkantig e Ödmjuk, está em sua terceira iteração da “maior mudança na história da IKEA”. Para trabalhar no capítulo final desta metamorfose, pela primeira vez na sua história nomeou um não sueco para gerir as suas duas divisões principais – a Inter IKEA, que detém a marca e a cadeia de abastecimento, e o Grupo Ingka, que opera a maior parte das suas lojas.
“Somos muito bons quando as coisas correm bem; agora precisamos de trabalhar para sermos resilientes e responsivos quando as coisas não correm como planeado”, disse Jakub Jankowski, novo diretor executivo da Inter IKEA, numa entrevista quando foi nomeado em setembro. O cidadão polaco, de 49 anos, funcionário da empresa, assumiu o cargo no dia 1 de janeiro.
Exclusivamente — com o sistema de inventário mais sofisticado do mundo — a IKEA tem mais espaço do que a maioria dos retalhistas do mundo. Está protegido de divulgações trimestrais e pode reinvestir dinheiro em vez de pagar dividendos, algo que o ajudou a absorver choques como a crise do petróleo dos anos 1970, a recessão de 2008 e a pandemia. Mas agora, a consolidação do modesto mercado imobiliário, os preços, a fraca despesa e os concorrentes da Internet que estão a agir rapidamente para renovar o mercado levantam questões sobre se o valor de referência a longo prazo será suficiente para sustentar o seu crescimento.
“Eles precisam continuar a desenvolver a sua capacidade de atender os clientes onde quiserem”, disse Sara Rosengren, professora do Centro Financeiro da Escola de Economia de Estocolmo. “Há uma concorrência de baixo custo chegando e isso afeta as vendas em geral. Para a IKEA, a concorrência vem de players do setor como a Amazon, bem como de marcas de móveis direto ao consumidor com mais ofertas de nicho e preços nos quais a IKEA tradicionalmente não se concentra”.
O rebranding tem como foco principal ampliar a oferta de produtos, aproximando a loja do cliente e agilizando a entrega. Depois de décadas abrindo lojas nas periferias das cidades e depois expandindo para centros urbanos de Nova Iorque a Paris, lançou recentemente um novo modelo chamado “Lada”, a palavra sueca para armazém, para cidades de 100.000 a 200.000 habitantes. Também amplia seus serviços online, enquanto o novo modelo híbrido garante que a loja principal será showroom e armazém.
“A loja continuará a ser o núcleo da experiência IKEA no mundo de todos os canais”, disse Juvencio Maeztu, um espanhol de 57 anos que assumiu o cargo de CEO da Ingka no ano passado.
Maeztu e o seu parceiro Inter IKEA planeiam promover preços agressivos, disciplina rigorosa e aumentar o modelo omnicanal ao enfrentar mercados digitais como Temu e Shein, que se expandem para bens domésticos e mobiliário e trazem concorrência de preços. Especialistas online, incluindo a Wayfair e plataformas como a Amazon, aumentaram as expectativas quanto à facilidade e rapidez de entrega.
“Nos Estados Unidos, a Wayfair e a Amazon são concorrentes óbvias”, disse Fredrika Inger, que dirige as operações globais e design da IKEA, numa entrevista. “A concorrência está aumentando em mercados como Temu e em supermercados, além de rotas domésticas. Uma boa pressão nos torna melhores.”
Outra coisa importante é garantir um fornecimento confiável da matéria-prima mais importante – a madeira. Após as sanções madeireiras russas e bielorrussas, a IKEA dobrou de tamanho na Europa Central e Oriental. A Ingka Investments, subsidiária do grupo, possui hoje mais de 330 mil hectares de floresta. Em Outubro, investiu 844 milhões de dólares em terrenos florestais na Letónia e na Estónia, a sua maior aquisição até agora.
Isso levou a uma pesquisa ambiental. O Greenpeace e outras organizações criticam a marca por extrair madeira de áreas sensíveis, incluindo os Cárpatos romenos, embora a IKEA negue esta afirmação. Embora tenha estabelecido metas para reduzir as emissões entre 2016 e 2030, grupos ambientalistas questionam o plano. A marca foi recentemente nomeada para o “Sweden Greenwash Award” por falar sobre sustentabilidade e ao mesmo tempo poupar muito dinheiro.
Apesar de todos os desafios, a IKEA continua a ser um gigante global com 808 lojas, aproximadamente 222.000 funcionários e vendas anuais de 44,6 mil milhões de euros. Suas lojas continuam atraindo pessoas, com um aumento de 1,8% no número de visitas no último exercício, para aproximadamente 915 milhões. O comércio eletrónico representa agora 28% das vendas e o retalhista ocupa uma posição elevada nos inquéritos globais aos consumidores. É também uma das poucas empresas da Suécia – um país com mais de 10 milhões de habitantes – a ser um nome familiar em todo o mundo, juntamente com a Electrolux, Spotify e H&M.
À medida que crescia, a IKEA aperfeiçoou o que é conhecido como efeito Gruen. O arquiteto australiano-americano Victor Gruen foi apontado como pioneiro no design de supermercados nos Estados Unidos, fenômeno que faz as pessoas comprarem impulsivamente, esquecendo por que entraram. As lojas gigantes, labirínticas e sem janelas da IKEA, com música ambiente e luzes brilhantes, colocam os compradores em terapia de varejo, levando-os a jogar em seus carrinhos coisas que nem sabiam que precisavam.
Provavelmente não foi isso que Ingvar Kamprad se propôs a fazer quando fundou a IKEA em 1943, aos 17 anos, usando o dinheiro que o seu pai lhe deu para ter um bom desempenho na escola. Kamprad começou seu negócio de venda por correspondência vendendo itens como canetas e carteiras antes de mudar para móveis em 1948. Quando o custo e a taxa de danos do transporte de móveis se tornaram um problema, ele usou uma fórmula de tela plana e montagem real, levando esse modelo para o exterior.
Na década de 1980, Kamprad implementou uma estrutura de propriedade complexa para tornar a IKEA à prova e garantir a sua construção sustentável. Em vez de ser um pai listado ou um fundo familiar, ele construiu uma rede de fundações e agências – cada uma com uma missão social ou operacional clara.
No momento de sua morte, em 2018, ele ocupava o 8º lugar no Índice Bloomberg Billionaires, com um patrimônio líquido de US$ 58,7 bilhões. Mas a estrutura da fundação significou que a sua riqueza foi diluída quando ele morreu, e aos seus herdeiros foi negado o controlo direto da empresa. A família permanece através do controle e da cultura, não da propriedade. Os filhos de Kamprad – Peter, Jonas e Mathias – são guardiões do legado do pai, ocupando cargos de administração em todo o império IKEA.
A estrutura central ajudou a IKEA a resistir ao choque da pandemia, que fechou centenas de lojas, sobrecarregou a cadeia de abastecimento e expôs a vulnerabilidade da sua logística oportuna. Depois veio a cara saída da Rússia, taxas e custos de equipamentos. Os executivos optaram por reduzir os preços para proteger a acessibilidade – a promessa da empresa – mesmo quando os lucros diminuíram. Enquanto a marca navega em águas turbulentas neste momento, a organização proprietária da IKEA está a dar-lhe outra vantagem.
“A estrutura fundamental – baixa alavancagem, alavancagem, sem pressão de dividendos – torna a IKEA atraente”, disse Charles Allen, analista da Bloomberg Intelligence. “Pode reduzir custos, atingir margens e ainda pensar em termos de um ciclo de 10 anos. Poucas empresas operam com margens tão estreitas e ainda geram este nível de receitas”.
Para a nova geração de líderes da IKEA, aderir ao sistema significava seguir as instruções do “Testamento de um Revendedor de Móveis” de Kamprad dos anos 1970 – um manifesto de nove pontos. Maeztu e Jankowski descrevem a sua missão como encurtar a cadeia de abastecimento, expandir modelos circulares, como aquisição e reparação de móveis, e conceber designs mais pequenos e mais acessíveis.
“Isto significa sermos flexíveis, digitais e sustentáveis – mas também permanecermos fiéis a quem somos”, afirma Maeztu.
No centro de design luminoso e funcional da IKEA em Älmhult, que cria todos os itens vendidos nas suas lojas em todo o mundo, Inger, chefe de design, está otimista.
“Em muitos mercados, nossa participação ainda é pequena”, disse ele. “Podemos crescer através de acesso mais fácil a supermercados, pequenos formatos, web e redes sociais, mas permanecer únicos e relevantes.”
Lindeberg escreveu para a Bloomberg.
